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Pymes: cómo vencer la resistencia al cambio

El 2020 dejó en evidencia que quien no se transforma corre el riesgo de desaparecer. Para muchas organizaciones fue un año de resistencia y oportunidades. Las pymes cuentan sobre el modo en que atravesaron una coyuntura marcada por la incertidumbre

La crisis sanitaria impactó en las pymes con una contundencia casi demoledora. Hay datos que hablan de una pérdida de 140.000 empleos formales en el sector. Si bien mucho tuvo que ver con las restricciones comerciales, otra parte fue debido a la incapacidad de muchas compañías para adaptarse a la “nueva normalidad” y la resistencia al cambio, sobre todo, cuando de animarse a dar el salto a la transformación digital se trata.

LOS MOTIVOS

A pesar de haber asumido la necesidad de digitalizarse para que la continuidad del negocio sea posible, muchas pymes siguen mostrándose reticentes a cambiar determinados procesos y funciones. De hecho, un estudio de Everis y MIT Tech Review sobre los principales obstáculos de las empresas para continuar con la transformación señala que la resistencia al cambio por parte de la organización es el principal (49%).

A pesar de ello, dice Alejandro Melamed, director General de Humanize Consulting, “muchas pymes tuvieron una oportunidad por ser organizaciones pequeñas, ágiles, con capacidad de respuesta inmediata”. La manera en cómo reaccionaron tuvo que ver con cómo estaban preparadas y cómo estaban preparados mentalmente cada uno de sus líderes para enfrentar situaciones problemáticas como las que hemos vivido, señaló y destacó a aquellas que rápidamente pudieron sacar una ventaja estratégica de esto- “A diferencia de muchas empresas grandes pudieron responder a las necesidades del mercado. Aquí los líderes jugaron un rol clave, dado que fueron ellos los que tuvieron que impulsar y fomentar los cambios”, dijo.

En este contexto, se visualizaron tres tipos de organizaciones: las que tuvieron que cerrar debido a que permanecieron rígidamente aplicando los mismos métodos de venta, los mismos productos y no supieron adaptarse; las que soportaron la cuarentena, y todavía pelean por mantenerse a flote; y las que, ante la incertidumbre, apostaron a mejorar, y supieron ver la crisis como una oportunidad para reinventarse. En este último caso, el principal cambio vino por el lado de la digitalización “acelerada”. Si bien muchas empresas ya lo habían iniciado, el ASPO obligó a profundizar mucho más esa tendencia y también las urgió a que culturalmente den un giro en su estrategia.

“Los cambios que debieron aplicar tienen que ver con la metodología de la toma de decisiones, con la tecnología, con la manera que aprenden, con cómo se vinculan con sus clientes, con sus proveedores, con sus colaboradores”, detalló Melamed y sostuvo que “la mayor resistencia estuvo en aquellas que pensaban que la tecnología atentaba contra ellos o que los cambios estaban diseñados para perjudicarlos”.

IMPACTO Y REACCIÓN

De acuerdo con Daniela de Lucia, Coach Estratégica, “las metodologías ágiles en el ámbito laboral implican mucho más que un modelo para el desarrollo de proyectos, es una filosofía de trabajo que requiere del total compromiso de las personas y los equipos involucrados. Supone una forma diferente de organización, comunicación y tiempos, y por lo tanto ciertas habilidades como flexibilidad, curiosidad y empatía”.

En este sentido, Matías Ponce, director de Estudio Locht, dice: “El principal cambio fue romper la mirada de la planificación anual, la forma burocrática, lenta. Hubo que buscar la actitud emprendedora en cada una de las personas que hacen a la organización, tener la posibilidad de proponer, arriesgarse y trabajar en base a la experimentación”.

“El 2020 nos obligó a reinventarnos, a reflexionar y nos demostró nuestra capacidad de adaptarnos a cambios inesperados”, plantea Laura Sanjurjo, gerenta de Marketing de Grupo Hasar. “A la vez puso a prueba la resiliencia de todos nuestros equipos de trabajo. Uno de los desafíos fue incorporar el home office en el 90% de la empresa”.

El sector educativo, por ejemplo, necesitó recurrir a la tecnología como nunca antes. Según Matías Scovotti, CEO y cofundador de Educabot, “implicó una reconversión muy fuerte. Pusimos el foco en el software con el desarrollo de nuestra plataforma y reforzamos la estructura digital. Armamos un equipo de implementación, de quality assurance, de análisis de producto y, por supuesto, agrandamos nuestro equipo de desarrollo”.

El de logística fue otro sector impactado por la pandemia. “Fue un año muy desafiante. Hubo meses realmente muy complicados porque no podíamos operar”, cuenta Livia Armani, cofundadora de Space Guru. “Tuvimos que aprender a estar atentos, trabajar con diferentes escenarios posibles, y adaptar nuestra propuesta de manera rapidísima a lo que iba sucediendo. Todos los días hablábamos y elaborábamos planes de contingencia. Al ser una startup, los tiempos son veloces y pudimos, con un equipo muy dinámico, reaccionar de forma rápida y adaptarnos con celeridad a los nuevos desafíos que se planteaban a diario”.

La empresa lanzó nuevos servicios como el depósito de cosas que las personas en sus casas tengan más espacio. Gracias a eso, “crecimos un 393% en los meses de pandemia, comparado al período pre-pandemia”, dice la vocera.

Alimentos merece un capítulo aparte. Sobre todo, porque el principal cambio radicó en la migración a otros canales de venta y no todas las empresas estaban preparadas. Alejandro Bertin, CEO y director de San Ignacio, comparte al respecto: “La pandemia impactó fuertemente en cómo migraron las ventas de un canal de comercialización a otro. Nosotros vendemos en canal retail y el canal profesional. Este último fue fuertemente impactado por el cierre de los locales de venta, el no inicio de las clases -que hizo caer la venta de alfajores- y el cierre de las heladerías. Ante eso, el escenario era muy pesimista y jamás imaginamos que el canal retail iba a tomar el impulso que tomó”. En ese marco, la principal limitación que tuvieron para satisfacer la demanda fue la capacidad de producción de sus proveedores dadas las dificultades que tuvieron con sus empleados.

“Los desafíos pasaron por cuidar a nuestra gente”, plantea Bertin. “Para eso, organizamos un grupo de WhatsApp con todos los empleados, como un canal bien directo de comunicación. Dentro de la fábrica, la sectorizamos, alquilamos contenedores, baños químicos, compramos esterilizadores de aire, de manera de asegurar aire sanitizado en todos los ambientes de trabajo”.

Por su parte, Lucas Troli, gerente de RR.HH. de Puratos Argentina, comentó que “este contexto impredecible nos puso a prueba a todo nivel. Respecto a nuestro negocio, una pérdida inicial del 54% del mismo generó un shock a toda nuestra red de stakeholders: distribuidores, clientes, empleados, proveedores, todos se vieron afectados en la cadena de valor”.

A su vez, el miedo a un virus desconocido de contagio acelerado generó mucho stress. Frente a este escenario de incertidumbre la empresa creó un Comité de Covid para trabajar en diferentes aspectos: comunicación, organización y apoyo a su gente. “A nivel negocio ha sido desafiante mantener a flote una empresa con una estructura de inversión y costos que pierde más de la mitad de las ventas de un día para otro. Hubo un trabajo fuerte de Cost Management que implementamos a todos los niveles para generar ahorros lógicos”, agregó.

“El cambio fue drástico y acelerado, y es muy importante reconocer la resiliencia y flexibilidad que tuvieron los colaboradores de Puratos. Todos los equipos y a todos los niveles jerárquicos, frenamos a repensar lo que estábamos haciendo para empezar a trabajar diferente”, comenta el gerente. “Todos estábamos acostumbrados a trabajar de una manera determinada, y asumimos un rol pragmático para solucionar problemas que fuimos previniendo, o bien nos fuimos encontrando en el camino”.

En el caso de la industria vitivinícola, el gran cambio que debieron experimentar pasó por la comunicación y el modo de llegar al consumidor final. Según Diego J. Mastrantonio, creador y CEO de Mastrantonio Wines, “las bodegas tuvimos que explotar al máximo nuestra capacidad para reinventarnos: desde apostar fuerte a las redes sociales para sumar canales que nos permitan llegar de manera directa al consumidor, hasta lanzar nuevas líneas y sorprender al público constantemente”. Para ello, optaron por crear vinos más accesibles y con una impronta más descontracturada.

Francisco Rodríguez, brand manager de Corbeau Wines, también menciona como desafío el hecho de adaptarse al nuevo proceso de trabajo y comercialización. “Había que seguir vendiendo, abriendo mercados y manteniendo los actuales por teléfono o Zoom”, destacaba. “La industria vitivinícola está muy ligada a las personas, a los lazos, a las historias, reuniones y disfrute, algo que esta pandemia nos cortó; por lo que hubo que reinventarse en cómo vender el vino y seguir presente en la mente de los consumidores”. Para ello, continuaba el vocero, “debimos adaptar todos los procesos con alta rapidez y con desconocimiento total de lo que estábamos enfrentando. Los primeros días fueron un caos, entre protocolos y desplegar la nueva cultura de trabajo y cuidado de la salud sin ver interrumpido el trabajo”.

Para Frizata, empresa de alimentos congelados, el mayor reto fue aumentar fuertemente los niveles de producción e inventarios y las estructuras logísticas para acompañar la demanda de los clientes. “Pasamos de tener 4 vehículos por día a más de 40 para cumplir con los tiempos de entrega a domicilio. A su vez, tomamos la decisión de lanzar Frizata en Córdoba y lo hicimos 100% remoto. Fue la primera vez que hicimos el proceso de selección y contratación de equipo a través de videoconferencias, seleccionamos a nuestros proveedores locales de manera remota y capacitamos al nuevo equipo de manera online, con videos y charlas de soporte a través de una plataforma de e-learning”, detalla Adolfo Rouillon, su cofundador.

“El primer desafío fue encontrarnos con un aislamiento de un momento para otro. Tuvimos pocos días para cambiar nuestra tradicional forma de trabajo presencial a una metodología remota, sobre todo nuestros procesos administrativos”, plantea Orestes Nomikos, de Andariego, una de las organizaciones que forma parte del programa UniPyme de Unilever. Entre los cambios que tuvo que aplicar la empresa en el sector productivo figura la implementación de protocolos, capacitaciones para dichos protocolos, inversiones en tecnología, automatización, mecanización y capacitaciones en dichas tecnologías.

Finalmente, un segmento clave fue el tecnológico. Marcelo Michelini, gerente Comercial en Megatech, menciona que los meses de aislamiento, pandemia y trabajo remoto, implicó desarrollar varias nuevas habilidades y potenciar otras. “Principalmente, la habilidad de manejo del tiempo, este fue un punto muy importante en todo este proceso. Por otro lado, la empatía, la comunicación tanto interna como externa, la inteligencia emocional, el liderazgo y la confianza”.

Mientras que Alejandro Savin, CEO de BKR, comparte que los desafíos estuvieron relacionados con el negocio, la gente, el contexto, y el futuro. “Hubo que rediseñar varios procesos. Por ejemplo, en RR.HH. tuvimos que entrevistar e incorporar talento en forma virtual. Resiliencia fue una de las palabras del 2020. También reinventarse, pero sin duda, si tenemos que elegir una es potenciarse”, remarca Savin. “Esa fue nuestra principal habilidad. Ver las oportunidades, ser cuidadosos, y potenciar el negocio, nuestros vínculos y la relación con nuestros usuarios”.

UN AÑO POR DESCUBRIR

Según Melamed, las pymes deben encarar 2021, por un lado, con una actitud de mucha precaución, pero también de mucha seguridad en sí mismas. “Tratando de comprender que la velocidad es la nueva moneda para los negocios, que, si no se responde rápido, el mercado responde por vos, y de anticiparse a las diferentes situaciones que se van a ir creando. Y tener esa capacidad de repentización, es decir, rápidamente ante un estímulo responder y poder generar respuestas superadoras. Las pymes deben estar conectadas, trabajando en conjunto, en red. Siempre hay que pensar que las oportunidades están frente a nosotros”, remarca.

Luego de lo transitado en 2020, aún parece costarles a las pequeñas empresas encontrar la receta para encarar este nuevo año. Sin embargo, sí hay cosas en las que todos coinciden: agilidad y flexibilidad seguirán siendo fundamentales para adatarse a los vaivenes del contexto. Es eso lo que les permitirá mantenerse competitivas e innovadoras, al ritmo que demanda el mercado. “Lo que queda claro es que no podemos esperar la nueva normalidad, hay que construirla”, concluye Ponce, de Estudio Locht.

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